I mercati contemporanei costringono le imprese ad adottare approcci e metodologie produttive snelli, flessibili e resilienti nei confronti dell’imprevisto. Tra gli approcci aziendali più innovativi in questo senso troviamo il Lean, un approccio nato in Giappone per garantire flessibilità mantenendo la produttività d’impresa.
L’ambiente aziendale è per sua natura un contesto in costante mutamento. Anche prima dell’avvento di Internet, che ha accelerato in maniera significativa l’adozione tecnologica e la connettività globale, la competizione d’impresa è sempre stata dettata dalla capacità di innovare e di adattarsi ai cambiamenti.
Oggi si parla non a caso di innovazione e trasformazione digitale d’impresa: temi molto cari alle organizzazioni, che valutano con cura i prossimi sviluppi tecnologici e metodologici da integrare in azienda. Rinnovarsi però, non è un tema che riguarda solo il prodotto o gli strumenti, bensì spesso riguarda anche la metodologia adottata e l'organizzazione stessa delle attività e dei processi industriali.
Ed è proprio su uno degli approcci più innovativi che sono scaturiti negli ultimi quaranta anni di storia d’impresa e su cui si concentra l’articolo del giorno: la metodologia Lean. Senza ulteriori indugi, entriamo nel vivo di cosa sia l’approccio Lean e cosa comporti per l’impresa.
Con Lean Thinking o ‘pensiero snello’ si indica uno stile organizzativo che mira alla riduzione degli sprechi per migliorare l’efficienza dei processi; questa, in breve, è l’idea cardine dell’approccio Lean.
Alla base di questa filosofia viene posta l’attenzione per il cliente: ma qual è il nesso tra la cura del cliente e la riduzione delle inefficienze?
Tra i concetti che definiscono il perimetro di questo approccio vi è il Muda, che in giapponese significa, appunto, spreco. Nella metodologia Lean viene inteso come spreco qualunque processo o attività per cui il cliente non ha alcun interesse a pagare, che non desidera e di cui non ne comprende il valore.
La metodologia nasce come concretizzazione di un approccio al management che ha caratterizzato il sistema di produzione della casa automobilistica Toyota (TPS, Toyota Production System). A seguito della seconda guerra mondiale, una delle necessità più sentite da Toyota era la riduzione dei costi, a fronte di un grande aumento di produttività.
Guidata dall’ingegnere Taichii Ohno, Toyota sviluppò un nuovo modello di produzione industriale, il cui obiettivo era assicurare la flessibilità produttiva, mantenendo alta la produttività aziendale.
Questo stile organizzativo cerca di raggiungere gli obiettivi di efficienza attraverso la creazione di processi standardizzati con un basso contributo di sforzo da parte del personale. Per farlo, l’approccio Lean offre alle imprese un buon numero di strumenti, adattabili a tutti i settori e contesti aziendali.
E’ bene considerare però che l’adozione di questi metodi in azienda implica un cambiamento radicale degli aspetti operativi e valoriali che caratterizzano un'impresa: adottare solo gli strumenti o un generico approccio di riduzione allo spreco non potrebbero dirsi veramente Lean, pertanto offrirebbero pochi vantaggi all'organizzazione.
Nel capitolo precedente abbiamo cercato di dare una definizione piuttosto basilare di quello che è l’approccio Lean. Per comprenderne il funzionamento però è necessario comprendere quelli che sono stati identificati come i 5 principi della metodologia Lean.
Come anticipato, l’intera organizzazione dovrebbe ripensare la produzione e distribuzione di beni e servizi attraverso la prospettiva del cliente finale. Per questo un approccio concreto alla Lean dovrebbe partire dalla definizione chiara del valore di un prodotto o di un servizio agli occhi del cliente, in modo da rimuovere progressivamente tutti quei processi e quelle attività che non producono valore (Muda).
Questo ragionamento non si applica alle sole caratteristiche del prodotto o servizio, bensì anche alla pianificazione della produzione, basando le previsioni produttive sulle richieste effettive ricevute dai clienti, ma su questo torneremo più avanti.
Stabilito cosa è importante e di valore per il cliente, è necessario identificare cosa genera questo valore all’interno dell’organizzazione. Identificati quali reparti, attività e persone sono responsabili di questo valore percepito, diventa prioritario comprendere se i processi informativi, produttivi e organizzativi sono coerenti con le richieste del cliente.
Attraverso la mappatura dei flussi del valore, le aziende possono riconoscere efficacemente quali sono le attività importanti che meritano attenzione e quelle che invece sono da ridurre ed eliminare, innescando un circolo virtuoso il cui obiettivo sarà l’eliminazione di inefficienze, in termini di costi e tempi.
Una volta identificate le attività non a valore e si è proceduto alla loro rimozione dai processi di produzione, è il momento di concentrarsi sulle quelle che creano valore per il cliente. Queste attività devono diventare il fulcro di tutto il processo produttivo: devono svolgersi senza interruzioni e tutti i reparti coinvolti devono poter collaborare nel processo senza impedimenti.
Assicurare la continuità e l’efficienza del flusso di produzione porta con sé una serie di vantaggi: anzitutto permette di ridurre il lead time nei confronti dei clienti, migliorando il livello del servizio percepito; permette inoltre di monitorare in maniera costante gli avanzamenti di produzione e di creare e di migliorare la gestione degli spazi attraverso la creazione di layout funzionali.
La stragrande maggioranza delle aziende basa (e a ragione) la propria produzione su una serie di previsioni, di vendita, di mercato, in modo da costruire sulla base di queste informazioni un piano di produzione coerente agli obiettivi e agli scenari attesi. Questo è molto importante, perché se ci si concentra sul solo miglioramento del processo di produzione interna si è comunque esposti alle fluttuazioni dei mercati, all’imprevisto (si pensi ad esempio all’incertezza geopolitica) e alle difficoltà di approvvigionamento.
Diventa quindi fondamentale realizzare un flusso di produzione snella che sia in grado di seguire la variabilità dei mercati: ma come è possibile?
La metodologia Lean propone di basare l'intera produzione sul rispetto delle cadenze produttive (takt time), che vengono generate attraverso le richieste che pervengono dai clienti. In questo modo, l’intero processo di produzione viene guidato dal cliente e non più soltanto dagli uffici che si occupano di previsioni.
Le previsioni possono essere sbagliate: anziché puntare ad una migliore capacità di previsione, perché non puntare su una migliore capacità di reazione? In quest’ottica, anziché ‘spingere’ il prodotto verso il mercato, è il mercato che ‘tira’ il prodotto verso di sé: in quest’ottica l’azienda deve solo produrre le quantità richieste al momento giusto.
Ricapitolando: l’azienda ha posto alla base delle proprie attività il valore percepito ai clienti, ha ridotto gli sprechi e le inefficienze, si è assicurata di far fluire i processi produttivi e si è allineata alle richieste di clienti e mercato. Tutto ciò non è ancora sufficiente: i contesti aziendali ed economici tendono infatti a cambiare repentinamente, imponendo alle imprese una ricerca costante di soluzioni per efficientare i processi.
L’eliminazione completa degli sprechi è un processo continuo, che richiede il monitoraggio costante delle attività e il confronto con gli obiettivi prefissati originariamente. Inoltre le attività di Kaizen (letteralmente cambiare in meglio) per essere efficaci devono coinvolgere tutti i reparti e il personale addetto alle operazioni: senza il loro coinvolgimento non è infatti possibile cambiare in modo così radicale la cultura d’impresa.
La metodologia Lean non sicuramente nuova agli ambienti aziendali, ma offre ancora un approccio molto attuale ai temi di gestione, sviluppo e organizzazione aziendale.
Con la crescente centralità del cliente nelle considerazioni d’impresa, il perseguimento di processi di sviluppo incrementali e iterativi che mirano alla riduzione dello spreco e alla soddisfazione del cliente finale offrono alle aziende ampi margini per migliorare l’efficienza dell’organizzazione.
I principi suggeriti dall’approccio Lean dovrebbero pertanto entrare a far parte dei valori aziendali, offrendo all’impresa una mappa concettuale per orientarsi qualora sussistano condizioni di incertezza. In questo senso, tendere al miglioramento e all’efficientamento continuo dei processi e delle attività rappresenta la chiave per l’adozione di una metodologia Lean di successo./p
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